Внутренние факторы определяющие необходимость изменения организационной культуры. Глава III

Изменение организационной культуры

Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

· введение новой техники и технологии;

· изменение в организационной структуре;

· новая система оплаты труда;

· переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1.В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.

Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.

Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний.

2.Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).

Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Проблема – отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3.Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.

4.Никаких изменений. Статус-кво.

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

· Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

· Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

· Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

· работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

· образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

· Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

· Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

· Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

· Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

ЛЕКЦИЯ 6: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

1. Понятие социальное проектирование. Его объект и субъект.

2. Методики социального проектирования

3. Этапы проектирования

185.94.188.253 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Факторы организационной культуры

На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы формирования организационной культуры – это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:

Количественные характеристики организации;

Ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;

Форма собственности в организации;

Время существования организации;

Характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;

Территориальная разбросанность подразделений;

Однородность выпускаемой продукции (услуг);

Социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);

Уровень текучести персонала;

Наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;

Однородность квалификационных характеристик работающих.

Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:

Ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;

Уровень жизни макросреды;

Политические характеристики макросреды;

Правовые характеристики макросреды;

Экономическое состояние макросреды.

Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов входят следующие факторы.

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:

На наш взгляд, рассматривать организационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней среды нельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляется нам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевой характеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования организационной культуры, является размер предприятия. Можно утверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на его организационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культура крупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно, что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом виде представлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.

Организационная культура малого предприятия, напротив, обусловлена прежде всего внутренними факторами и имеет выраженную социально-психологическую природу.

Свойства организационной культурыбазируется на следу­ющих существенных признаках:

Всеобщностьорганизационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура — это форма, в ко­торую облекаются хозяйственные акты. Например, организа­ционная культура может определять тот или иной порядок раз­работки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными под­разделениями организации. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйствен­ных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют не­которым специалистам отождествлять ее с понятием «органи­зационный климат».

Неформальностьорганизационной культуры определя­ется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке прави­лами организационной жизни. Организационная культура дей­ствует как бы параллельно с формальным хозяйственным ме­ханизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы ко­ординации действий представлены одними и теми же субъек­тами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущест­венное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют цен­ностям, принятым в рамках культуры. Неформальность органи­зационной культуры является причиной, что параметры и ре­зультаты воздействия культуры практически невозможно изме­рить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивостьорганизационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности куль­туры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких по­колений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению иссле­дователя этой проблемы Э. Шейна, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оп­равдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуаль­ность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприня­ты — путем обучения — новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения.

Организационная культура. Шпаргалка (6 стр.)

Изменение организационной культуры происходит в несколько этапов. На первом (подготовительном) этапе руководство организации должно осознать необходимость проводимой меры, выявить все уровни, на которых должны быть произведены изменения, выделить факторы, которые бы поспособствовали изменению культуры, а также спланировать более подходящую стратегию изменения.

Второй этап изменения организационной культуры предполагает осуществление этого процесса посредством определенных программ.

На третьем этапе изменения организационной культуры от руководства требуется разработать эффективные методы поддержания проведенных изменений.

На конечном этапе руководство дает оценку проведенных изменений. Менеджер, проводящий изменения организационной культуры, должен уметь управлять уже произведенными изменениями. Основной трудностью, которая возникает в результате изменения организационной культуры, является неприятие новой культуры сотрудниками. Руководство должно разработать специальную программу изменения организационной культуры, которая бы устраивала всех сотрудников.

18. Факторы, влияющие на возможность изменения культуры

Уже сформированная положительная организационная культура требует от руководства разработки методов ее поддержания, так как она подвержена постоянным изменениям.

Возникающие в организационной культуре изменения способны порождать ряд трудностей, влияющих на качество и конечный результат работы сотрудников организации.

Руководящий состав должен предупредить возможные изменения. Для этого необходимо знать ряд факторов, которые могут являться основой изменений организационной культуры.

Назначение нового руководителя или принятие работника, обладающего лидерскими качествами. Руководитель организации задает атмосферу в коллективе и может изменить организационную культуру независимо от своего желания. Человек, обладающий лидерскими качествами, при несогласии с установленными нормами организационной культуры может сопротивляться в принятии и следовании этим нормам, а любое сопротивление и отклонение от правил способно изменить организационную культуру.

Процесс введения новой технологии или техники способен повлиять на организационную культуру, так как любые изменения способны вызвать у подчиненных негативную реакцию, что вызывает сопротивление. Перед введением новой техники или технологии руководитель организации должен подготовить подчиненных, указать на эффективность и необходимость введения новшеств, т. е. выработать наиболее приемлемую управленческую стратегию на предприятии.

Увольнение работников может послужить фактором, влияющим на изменение организационной культуры. Если увольнение рабочих было произведено исключительно по желанию работодателя, то в коллективе будет зарождаться страх и недоверие к руководству.

Введение для подчиненных новых обязанностей. Если руководитель вводит дополнительные обязанности подчиненным, помимо выполнения ими своих прямых обязанностей, то данное решение вызовет недовольство сотрудников и неподчинение, что коренным образом может изменить организационную культуру.

Введение новой системы оплаты труда может повлиять на изменения организационной культуры в положительную или в отрицательную сторону, так как новая система может быть принята или не принята сотрудниками. Данное новшество должно быть согласовано с работниками организации или их представителями.

Переход организации на иной режим работы. При увеличении или уменьшении рабочего времени подчиненные могут также принять или не принять данное новшество, что вызовет определенные изменения в их поведении, а значит, может привести к изменениям в организационной культуре. Перед принятием решения руководитель должен предвидеть возможную реакцию подчиненных путем выработки особой программы управления.

19. Необходимость управления организационной культурой

В современных конкурентных условиях для достижения успеха необходимо сохранение стабильности как при получении определенных результатов работ, так и при достижении стабильности внутри организации. Наряду с достижением стабильности должны разрабатываться программы для развития организации, иначе данная организация не сможет оказать сопротивление конкурентам и потерпит неудачу.

Для достижения стабильности и развития организации руководство должно разработать особую стратегию управления подчиненными. Любые вносимые руководителем изменения способны позитивно или негативно повлиять на уже сформированную организационную культуру, что может сказаться на результатах деятельности.

Для поддержания и развития организационной культуры необходимо грамотно ею управлять. Управление организационной культурой предполагает разработку программ, направленных на ее развитие, формирование, поддержание и изменение. В большинстве случаев организация терпит крах из-за неприятия ее сотрудниками организационной культуры. Будущий успех компании зависит прежде всего от принятых внутри нее норм и ценностей. Большое значение имеет умение руководящего звена создавать общественный порядок, корректировать поведение сотрудников.

Организация и ее сотрудники будут грамотно действовать только при грамотном и умелом ведении организационной культуры. Необходимость управления организационной культурой вызвана и тем, что любые изменения в организационной культуре могут оказать большое влияние на производственные показатели, а также на длительность существования организации.

Устанавливаемая на предприятии организационная культура способна оказывать определенное воздействие на такие важные критерии человека, как преданность делу, эмоциональное состояние, состояние моральных качеств и т. п. Поэтому, управляя организационной культурой, можно корректировать у подчиненных поведение и желание трудиться, повышая тем самым показатели развития организации.

Необходимость управления организационной культурой возникает в том случае, если в организацию принимаются новые сотрудники, так как именно новые сотрудники могут внести в данную культуру положения иной субкультуры, в которой они ранее функционировали. Организационная культура, принятая в организации, должна быть достаточно сильной, чтобы противостоять вносимым новыми сотрудниками изменениям. Сила организационной культуры определяется тремя основными критериями: степенью принятия организационной культуры сотрудниками; четкими устанавливаемыми приоритетами; “толщиной” культуры.

Грамотное управление поможет избежать внесения негативных изменений в организационную культуру.

20. Влияние культуры на организационную эффективность

От настроя руководителя зависит то, какая будет организационная культура на предприятии, а от организационной культуры напрямую зависят результаты деятельности сотрудников и успех развития предприятия. Если работник предприятия не воспринимает установленные нормы и принципы организационной культуры, то он не будет стремиться к улучшению своих показателей, а если сотруднику комфортно работать в условиях созданной руководством организационной культуры, то он будет стараться повысить свою результативность.

Руководитель предприятия путем грамотного управления организационной культурой может корректировать мотивацию и деятельность подчиненных, корректировать результаты деятельности организации в целом.

Влияние организационной культуры на эффективность организации зависит от того, разделяют ли сотрудники организации уже сформированную руководством организационную культуру. Работники могут не разделять культуру или могут быть полностью с ней солидарны.

Выделяют несколько моделей влияния организационной культуры на эффективность организации.

Согласно модели Т. Питерса и Р. Уотермана , на организационную эффективность можно повлиять путем введения поощрений за образцовое поведение сотрудников, грамотного сочетания руководством проводимой жесткой и мягкой политики руководства, введения ограниченного числа руководящих работников.

Согласно модели Сате , на организационную эффективность можно повлиять посредством четкого разграничения между работниками, их правами и обязанностями; введения руководством правил, разъясняющих положительное и негативное поведение.

Согласно модели Квина и Рорбаха , на организационную эффективность можно повлиять путем оказания влияния на взгляды и поведение подчиненных организации. Для того чтобы достичь организационной эффективности, руководителю необходимо стремиться к достижению стабильности, предсказуемости, лучшей адаптации к внешним факторам и т. п., а также разрабатывать программы, стимулирующие более эффективную работу сотрудников.

Согласно модели Парсонса , организационной эффективности можно достигнуть путем введения изменений в функции существующей социальной системы. Внося изменения в социальную систему, руководство может достичь следующих результатов: способности у сотрудников быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям; признания и принятия работниками существующей организационной культуры; повышения стремления подчиненных работать в данной организации.

Существуют и иные модели, показывающие влияние культуры на организационную эффективность, такие, например, как модель Н. Миллера, Г. Хофстида, У. Оучи и т. п.

Источники:

http://studopedia.ru/2_100218_izmenenie-organizatsionnoy-kulturi.html
http://studopedia.ru/4_148445_faktori-organizatsionnoy-kulturi.html
http://dom-knig.com/read_158473-6