Уровни культуры по шейну. Двухфакторная модель нарушения организационного равновесия (Э.Шейн)

Модель организационной культуры Э.Шейна

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты.

Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы).

Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала.

Артефакты включают зримые продукты группы (архитектура материального окружения, язык, технологии и продукты деятельности, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, организационных мифах и историях, внешние ритуалы и церемонии и т.д.).

Особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но сложно истолковывать, понять подлинное значение изучаемых внешних феноменов и важность связанных с ними представлений. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как “айсберг” (см. Рис.1.1).

Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть.

Это – декларируемые нормы и ценности. Провозглашаемые ценности -сформулированные взгляды и морально-этические правила выполняют нормативную, регулирующую функцию, приучая новых участников группы к тем или иным моделям поведения.

Набор ценностей идеологии и организационной философии служит ориентиром в сложных и неопределенных ситуациях. Однако, если принятию этих ценностей не предшествует определенный опыт, то они будут провозглашаться, а реальное поведение людей будет им не соответствовать.

В компании очень часто существует “двойная мораль”, те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что – нельзя. Это – латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Базовые представления – это подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков). Если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, основанное на любых других представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

По мнению психологов поведением человека во многом руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы – это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей уделяется прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символическими выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуру, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только организационный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.

2. Модель “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей” К. Камерона, Р. Куинна

Модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» крайне полезна для упорядочивания и толкования широкого многообразия организационных явлений. Она была получена эмпирически. Практическое применение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечивость, так и эмпирическую обоснованность. Она показала высокую степень согласованности с хорошо известными и повсеместно принятыми системами категорий, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации. Эти системы категорий включают в себя два измерения:

1) гибкость, дискретность, динамизм или, наоборот, стабильность, порядок, контроль;

2) внутренняя ориентация, интеграция, единство или, наоборот, внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Таким образом, координаты конкурирующих ценностей генерируются этими двумя измерениями, разбивая их на четыре группы. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта – четыре доминирующих типа организационной культуры (Рис. 1.2.).

Рисунок 28.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Камерон-Куинн)

В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы организационных культур получили название клан, адхократия, рынок и иерархия (бюрократия). Охарактеризуем каждый из названных типов организационной культуры.

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура – динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура – организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкуренцию.

Иерархическая (бюрократическая) культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Те квадранты, которые имеют наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.

Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации.

Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки, осуществляя диагностику организационной культуры предприятий.

Если две организации планируют объединение и в результате диагностики организационных культур этих организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции», то шансы на успех объединения весьма велики. Если типы организационных культур расположились в квадрантах по диагонали (например, «клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия», то шансы на успех слияния близки к нулю. Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний

3. Модель Г.Хофстеде (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, видит в культуре «ментальное программирование или программу» и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают.

Вот какое определение организационной культуры дает Г.Хофстеде: «Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура»

Также Г.Хофстеде говорит об организационной культуре как о «психологическом активе организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Г.Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации IBM в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.Г.Хофстеде выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

1. Индивидуализм/коллективизм.Оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором – деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. Индивидуализм – «Стремись стать первым!», личная карьера, личное вознаграждение, индивидуальные права и свобода. Коллективизм – акцент на коллектив, гармония между членами общества, личные чувства подчиняются потребностям сообществ, «Что будет полезнее для организации?». Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других).

2. Дистанция власти.Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Определяет насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии, какие права по принятию решений получает сотрудник в зависимости от организационного уровня. Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников [7, стр.133].

3. Неприятие неопределенностей.Измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким индексом “стремления к избеганию неопределённостей” руководители в большей мере заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В таких культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя [7, стр. 133].

4. Мужественность/женственность (мускулинность/феминность).Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Герцберга, “мужской менталитет” предполагает наличие возможностей для продвижения по службе, требование хорошо оплачиваемой работы, наличие возможностей обучения или повышения квалификации, наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются работа в дружеской атмосфере, возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется, наличие приемлемых условий труда, наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Измерение «мужественности – женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. Таким образом, в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения [7, стр.134].

В табл.1.1. представлены последствия различий национальных культур для процесса работы.

Таблица 3.

Последствия различий национальных культур для процесса работы

Двухфакторная модель нарушения организационного равновесия (Э.Шейн)

С восьмидесятых годов прошлого века лавинообразно растет количество литературы, посвященной управлению изменениями с помощью образа будущего. Э.Шейн объясняет это тем, что в обществе ощущается дискомфорт, лишающий менеджеров психологической безопасности. Описанная ниже модель объясняет причину этого и помогает прояснить закономерности процесса организационных и индивидуальных изменений.

Э.Шейн, взяв за основу фундаментальные преставления Курта Левина, доработал их с учетом исследований в области навязывания убеждений. Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Изменение – обучение

Приспособление организации к новым условиям – это процесс обучения, который должен поспевать за динамикой рынка. Такие изменения в организации являются следствием борьбы двух сил (что отлично вписывается в аналитическую модель К.Левина “поле сил” [1]):

• Страх 1: тревога перед обучением – удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями [2].
• Страх 2: тревога, связанная с выживанием – чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.

Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно “полю сил” К.Левина нужно:

• Понижать страх перед обучением;
• Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.

Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива.

В переписке с Э.Шейном, я обращал его внимание на то, что движущей силой изменений могут выступать не только негативные, но и положительные эмоции – радость, связанная со стремлением к мечте и пр. Но он, опираясь на свой опыт исследований в среде студентов, на предприятиях и, самое главное, при репатриации пленных после окончания Корейской войны – настаивал на том, что страх первичен. Об этом вы прочтете ниже, когда будет рассмотрена роль vision.

О.Виханский и А.Наумов описали динамичность системы, через ее готовность к переменам, выраженную двумя факторами [9]:

• степень удовлетворенности ситуацией;
• воспринимаемый риск изменений.

Но вернемся к модели Э.Шейна и заглянем вглубь сквозь призму подхода К.Левина “Размораживаем-изменяем-замораживаем” [3].

Чувство безопасности

Когда в какой-то части организации начинаются значительные изменения, в системе нарушается состояние равновесия и она начинает приспосабливаться, пытаясь одновременно усиливать имеющиеся представления и изменять их. Это и есть этап “размораживание”, который состоит из трех моментов:

• Возникают противоречия между ожидаемым и имеющимся (порождает дискомфорт)
• Противоречия касаются важных для сотрудников целей/идей (возникает беспокойство и чувство вины)
• Решение проблемы возможно без потери индивидуальности/целостности (остается ощущение безопасности)

Мотивация к изменениям возникает только в том случае, если существуют все три описанные ситуации.

В консалтинге существует понятие “проблематизация”, когда специалист по управлению обращает внимание руководства на те организационные явления, которые должны вызвать озабоченность (например, падение объема продаж, низкая управляемость и т.д. Подробнее смотрите в статье, посвященной проведению организационной диагностики [4]). Умение консультанта решать озвученную проблему призвано создать ощущение психологической безопасности. Если ее не обеспечить, менеджмент старается “заместить проблему под ковер”, уменьшить значимость проблемы и т.д.

Один из самых популярных инструментов управления изменениями – видение [5]. Когда руководство компании предлагает его – речь идет о том, чтобы обеспечить психологическую безопасность коллективу, прояснив ему образ будущего и место сотрудников в этой картине. Но чтобы предлагающий vision лидер был услышан, сперва должны созреть условия – накоплены противоречия и возник дискомфорт.

Важность идентичности

После того, как в организации возникла мотивация к переменам, начинается процесс обучения новому. Ключевым моментом является пересмотр основных концепций об организации, ситуации, управлении ими (когнитивные изменения [6]).

Организации обладают идентичностью, которая сформировалась в результате предыдущих успехов. Опираясь на исследования Хендерсона и Кларка, Э.Шейн делает вывод о том, что ради сохранения идентичности компании готовы оказаться неспособными адаптироваться к меняющимся условиям. Менеджмент организации может использовать разные психологические уловки, чтобы не замечать проблемы и противоречия. Но это продолжается до тех пор, пока не будет найден способ решения без ущерба для идентичности. Я предлагают возможность изменения идентичности рассмотреть сквозь призму модели множеств [10]. В этом случае трансформация станет возможной, если не будет нарушаться зона ближайшего изменения и сохраняться точки конфликта.

Изменения касаются поведения сотрудников. Трансформация может происходить с пересмотром ментальных представлений, ценностей сотрудников и без них. В последнем случае речь идет о насильственных изменениях, когда перемены существуют до тех пор, пока оказывается давление.

Процесс обучения может происходить методом проб и ошибок – такой способ вызывает дополнительное сопротивление и усиливает страх обучения. Но если в процессе перемен в организации осуществляется формальное обучение, наставничество, предлагаются необходимые модели поведения – это способствует продуктивности перемен. Важно помочь сотрудникам в отождествлении себя с новыми когнитивными представлениями и тогда произойдет закрепление (“замораживание”) нового поведения и убеждений – сотрудники должны осознать, что новые стереотипы, модели, действия оказываются полезными.

Проблематизация

Выявление проблем требует анализа. И в связи с этим существует два типа рисков:

• Анализ окажется некорректным
• Компания не готова к осознанию проблем.

Если компания не готова к переменам (см.блиц-анализ[7]), то она не способна воспринимать любую объективную информацию, которая относится к ситуации и пр. Причиной неготовности к осознанию могут быть :

• Низкая оценка своих компетенций с учетом новых требований;
• Включение защитных механизмов, чтобы не допустить неудачи в глазах других (подробно данный вопрос рассмотрел К.Аргирис [8]);
• Ощущение себя не нужным, не соответствующим грядущей ситуации;
• Боязнь оказаться отвергнутым коллективом.

Осознание результатов анализа – это открытие (инсайт), которое лишает сотрудников иллюзий и уже самим своим фактом производит изменения. Огромную опасность представляет ситуацию, когда сотрудники, не восприняв результаты анализа, бездумно соглашаются проводить серьезные изменения, касающиеся идентичности.

Если анализ серьезных проблем, затрагивающих культурные особенности организации, проводится сторонними специалистами (например, консультантами) – это настораживает сотрудников, способствует включению защитных механизмов. Прежде чем сообщать организации результаты анализа необходимо достичь доверительных отношений с теми, кому предназначена информация.

Логические уровни (Р.Дилтс)

Идея логических уровней вытекает из работ Грегори Бейтсона, посвященных основным уровням научения и изменения. Она позволяет конкретизировать причину трудностей человека или организации и найти ресурс для решения.

Роберт Дилтс внес значительный вклад в нейролингвистическое программирование, популяризировав ряд методов (например, работу с пространством проблемы SCORE [ 1 ]). Вне зависимости от отношения специалистов по управлению к НЛП, я наблюдаю как они используют многие инструменты в своей консалтинговой, коучинговой деятельности. Один из таких рассмотрим сегодня, а потом проведем параллель между ним и практикойтеорией управления организацией.

Логические уровни

Вдохновившись идеей Г.Бейтсона, Роберт Дилтс представил человека и социальную систему, в виде уровней, по-разному перерабатывающих информацию. Он выделил пять психологических состояний системы, назвав их логическими уровня:

• Идентичность — уровень характеризует принадлежность к чему-то большему и проводит границу отличия от других. Этот уровень задает смысл действиям, определяет миссию и устанавливает цели существования. Отвечает на вопрос КТО.
• Убеждения — определяет что считать хорошим/плохим, что важно для данной идентичности. Отвечает на вопрос ПОЧЕМУ, ЗАЧЕМ.
• Способности — описывает стратегии и возможности, что система умеет и какие у нее ограничения. Отвечает на вопрос КАК.
• Поведение — отражает каковы действия или бездействия во взаимоотношениях с миром. Отвечает на вопрос ЧТО ДЕЛАЕШЬ.
• Окружение — представления о реальности, в которой происходят события, сдерживающих факторах. Отвечает на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА.

«Стараясь создать модель для понимания деятельности мозга или изменения поведения, мы обращаемся к этим уровням — как если бы хотели разобраться в структуре какой-либо отдельной бизнес-системы банка, предприятия, фирмы и т.д.), в которой существуют различные уровни организации.» (Р.Дилтс)

Получается целостная картина системы, объединенная связями между разными уровнями. Ее можно описать снизу-вверх или сверху-вниз. Система находится в неком окружении, которое предоставляет ей возможности для действий. С помощью поведения происходит контакт с окружением. Действия совершаются в соответствии с навыками, представлениями о мире, выработанными стратегиями. Эти способности приобретены на основе ценностей, верований. Последние, относящиеся к уровня «убеждения», вытекают из идентичности системы.

Изменение

В интернете распространено понятие «пирамида логических уровней». Я у Р.Дилтса термин «пирамида» по отношению к логическим уровням не встречал. Он пишет о том, что «окружение» является базовым уровнем. Возможно это отсылает людей к пирамиде потребностей Маслоу. Но даже, если бы я наглядно представлял описываемую модель в виде пирамиды, то перевернутой вверх ногами, т.к. уровень идентичности оказывает намного большее влияние на поведение человека, чем обратная связь.

«Каждый уровень заключает в себе и организовывает элементы нижнего уровня, и чем выше уровень, тем большее влияние он оказывает на человека, организм или систему.» (Р.Дилтс)

Когда Р.Дилтс связывает уровни научения Бейтсона со своей идеей логических уровней, у него появляется понятие нейро-логические уровни, описывающее обработку информации с точки зрения нервной системы. И здесь он пишет о том, что «нейро-логические уровни могут быть представлены как ряд упорядоченных групп в форме перевернутой «структуры дерева».

Р.Дилтс упоминает еще о духе, который стоит над уровнями и отвечает на вопрос ради чего все это. Некоторые специалисты проводят тождество между духовным уровнем и миссией, но у автора дело обстоит иначе. Этот уровень затрагивает область отношений между идентичностями.

«…если я начинаю изменять идентичность, свою миссию и при этом должен находиться на следующем от нее уровне, что это будет за уровень? Это не идентичность. Это уже не относится к моему «эго», это шире, чем моя миссия, это уже подразумевает, что я являюсь членом более широкой системы. Полагаю, это духовный уровень. Поэтому я и говорю: все зависит от того, что вы подразумеваете под Богом.» (Р.Дилтс)

Отношения между уровнями являются иерархическими, связывают между собой соседние. Перемены наверху дерева неизбежно влияют на трансформацию более низких уровней. А вот обратное необязательно — изменение нижнего уровня может воздействовать, а может и нет на верхний.

Внешняя и внутренняя причина трудностей

Идея логических уровней состоит в том, что сталкиваясь с трудностями, система определяет на каком уровне происходит сбой и, в соответствии с особенностями уровня, исправляет положение дел.

Условно уровни можно разделить на две части — одна относится к внешнему контексту, другая к внутреннему [ 2 ]. Т.о., разбираясь в ситуациипроблеме, мы определяем где кроется причина затруднений — во внешнем окружении или в действиях системы.

Определение причины носит субъективный характер и во многом свидетельствует о распределении ответственности. Если окружение признается виновным в сложившейся ситуации, то получается человекорганизация делают все правильно. Например, руководитель недоволен работой подчиненного. Он может обвинить последнего в нерадивой работе или посчитать, что условия мешают сотруднику в полной мере выполнять обязанности.

Уровень внутренней ошибки

Внутренние причины затруднений можно отнести к одному из уровней, тем самым поняв, каким способом работать с проблемой.

«каждый уровень в этой иерархии имеет различную структуру и выполняет в нашей жизни свою функцию. Следовательно, для того, чтобы эффективно осуществить какие-либо изменения на определенных уровнях или управлять ими, необходимы различные типы поддержки.» (Р.Дилтс)

• Обращая внимание на уровень поведения, мы сверяем соответствие действий с выбранной стратегией, планом.
• В том случае, если план неудачный — необходимо проработать уровень способностей, пересмотрев проблему (на организационном уровне продуктивным оказывается обучение действием [ 3 ]).
• Может оказаться, что некоторые ценности вступают в конфликт с намеченными действиями. Тогда придется вносить коррективы в стратегию или пересматривать убеждения (см. подход работы с ценностями М.А.Иванова [ 4 ]).
• Возможно что идентичность системы оказывает влияние на все уровни, затрудняя реализацию задуманного (подробно данный вопрос рассмотрел Э.Шейн, предложивший двухфакторную модель [ 5 ]).

На каждом уровне для преодоления трудностей потребуется свой тип недостающих ресурсов. Это может быть чья-то помощь, новые знания или навыки, ценности, объясняющие почему необходимо действовать и т.д.

Выравнивание уровней

В том случае, когда уровни между собой логически не увязаны, существует внутренняя неконгруэнтность [ 6 ]. В системе возникает конфликтная ситуация и нерациональное расходование ресурсов. Поэтому так важно, чтобы логические уровни были выровнены между собой. В деятельности организации это будет выражаться, как взаимосвязь между стратегической и оперативной деятельностью, способной удовлетворить окружение (клиентов, государство, акционеров и пр.).

Обсуждение

Г.Морган, представляя социальную систему многогранно, позволяет увидеть ограничения каждой модели организации [ 7 ]. Одну из граней (метафор) организации он назвал «Мозг». Она в точности соответствует рассмотренной выше модели. Р.Дилтс прямо пишет, что он отождествляет человека и организацию с работой мозга, обрабатывающего информацию. В таком представлении организации упускаются политические игры, явления, обусловленные обстоятельствами, механистические процессы и многие другие аспекты поведения социальных систем.

Существуют разные формы аналитических моделей организации (элементная, процессная, поле сил и др.) [ 8 ]. Традиционно организация представляется, как иерархия в которой наверху люди, отвечающие за стратегические вопросы, а внизу — за выполнение рутинных операций. Обычная структура распределяет ответственность между сотрудниками. Но вне зависимости от вмененной ответственности топ-менеджеры также выполняют оперативную работу, а линейные сотрудники оказывают влияние на стратегию. Поэтому неудивительно, что со временем организацию стали представлять в виде уровней, не привязывая линейно их к иерархии [ 9 ]. Интересный иерархический взгляд на организацию представил Г.Минцберг — сохранив ключевые идеи логических уровней для каждого уровня компании, он выделил направление изменений, которое используется в менеджменте [ 10 ].

Ф.Кругер с помощью модели «Айсберг» выдели два ключевых уровня организации — видимый и скрытый (касается идентичности, ценностей, властных полномочий) [ 11 ]. По его мнению глубинные изменения возможны только в том случае, если они происходят в скрытой части организации.

Новые тенденции в управлении изменениями уделяют внимание не только поведению объекта перемен, но и управляющей системы, рассматривая организации, как человекоразмерные системы [ 12 ]. Логические уровни помогают увидеть почему система принимает определенные решения и совершает действия. И эта модель может быть применена, как к управляемой, так и управляющей системам.

Источники:

http://lektsii.org/9-35680.html
http://ibcm.biz/%D0%B4%D0%B2%D1%83%D1%85%D1%84%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-%D0%BD%D0%B0%D1%80%D1%83%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0/
http://zen.yandex.ru/media/id/5aaac201dcaf8e4afd569966/5b11a1178a661900a9ecee32