Уровни и элементы организационной культуры. Характеристика поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры

Уровни организационной культуры

Проводя анализ структуры организационной культуры, Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, глубинный и внутренний. Поверхностный уровень включает такие организационные характеристики, как услуги или продукция, которые оказывает или создает компания, формальное или неформальное языковое общение, лозунги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников и т.п. На данном этапе явления и вещи легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в понятиях организационной культуры.

Второй уровень организационной культуры – внутренний. Здесь изучению подвергаются верования и ценности, которые разделяют члены организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие верований и ценностей носит осознанный характер и зависит от желания людей.

Глубинный, третий уровень включает такие предположения, которые без непосредственного сосредоточения на этом вопросе сложно осознать даже самим сотрудникам организации. Шейн, среди этих предположений, направляющих поведение сотрудников в организации, выделил общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.

Некоторые исследователи выделяют следующие компоненты организационной культуры, предлагая более дробную структуру:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе общества и человека, которые направляют поведение сотрудников организации и которые определяют характер их отношений с другими членами, клиентами, конкурентами и т.д. Это понятие плотно связано с особенностями социализации человека, его религиозными представлениями и культурой. Сотрудничество работников серьезно затрудняется различиями в их мировоззрениях. В данном случае имеются основания для серьезных внутриорганизационных конфликтов и противоречий. В подобных ситуациях необходимо осознавать, что изменить мировоззрение людей очень проблематично, и нужно приложить большие усилия для достижения взаимопонимания лиц с разными мировоззрениями. В четких словесных формулировках мировоззрение индивида сложно выразить, и далеко не все могут объяснить что лежит в основе их поведения. Требуется много усилий и времени для понимания мировоззрения кого-либо, чтобы помочь человеку растолковать посредством чего он воспринимает окружающую действительность.

2. Организационные ценности, т.е. явления и предметы организационной жизни, существенно значимые для духовного развития сотрудников организации. Между культурoй организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием ценности выступают связующим звеном. В сознании личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентации. Они включают обширный круг социальных ценностей, которые личность признает, но не всегда принимает в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно как ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения, так и неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании. Сохраняться ценности могут, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Так же может быть проведена определенная смена ценностей, которые окажут влияние и на поведении сотрудников организации. Система историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно подчеркивающая его определяет организационную мифологию, которая в свою очередь тесно связана с организационными ценностями.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Также сюда можно отнести церемонии и специфические ритуалы, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, а также язык, используемый при общении. Персонаж, имеющий характеристики, в высшей степени ценные для данной культуры и служащий моделью поведения для сотрудников может стать важным элементом. Разнообразными тренингами и мерами контроля можно успешно корректировать поведение сотрудников, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть ориентировочными и императивными, частными и универсальными, направлены на развитие и сохранение функций и структуры организации. Новичок должен освоить нормы, или так называемые правила игры, с которыми он сталкивается в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение сотрудников друг к другу и к труду представляет собой психологический климат в коллективе.

Наиболее известны 10 характеристик организационной культуры, предложенные А. Харрисом и Р. Мораном [26]:

1. Осознание себя и своего места в организации – одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения – использование устной, письменной, невербальной коммуникации разница от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе – разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции в области питания – организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Осознание времени, отношении к нему и его использование – степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.

6. Взаимоотношения между людьми – по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то – вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение.

10. Трудовая этика и мотивирование – отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Поэтому мы считаем возможным использовать их при изучении КК в конкретной организации.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак. Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту, а именно:

1. Культура условий труда – совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса – ее характеризуют такие элементы, как внедрение дальнейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, которую определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности.

4. Культура управления, которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.

5. Культура работника, которую можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры – поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая – нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

В отдельности ни один из данных составляющих не может быть отождествлен с культурой организации. Но изучая их в совокупности об организационной культуре у исследователя может сложиться довольно полное представление. Хотя постороннему человеку многие компоненты культуры трудно увидеть сразу. Даже проведя несколько недель в организации можно не до конца понять и прочувствовать наиболее важные положения имеющейся культуры, управляющей поступками людей. Попадая в организацию, каждый сотрудник, проходит через определенную процедуру организационной социализации, вследствие которой он постепенно постигает все мельчайшие нюансы, образующие в совокупности организационную культуру.

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Таблица 1 – Описание организационных культур

Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что ОК компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Характерно, что по одному признаку две компании могут относиться к одному типу, а по другому признаку – к разным типам культур.

109.201.137.29 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура не существует сама по себе, она влияет на формирова­ние культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд. Соотношение и взаимовлияние культур различных уровней:

· национальная культура – это культура страны или мень­шинства в стране

· организационная культура — культура корпорации, пред­приятия или ассоциации

· рабочая культура – культура доминирующего вида деятель­ности общества

· культура команды – культура рабочей или управленческой команды.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаю­щих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
Эти ценностные ори­ентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Организационная культураимеет определенную структуру, явля­ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням: поверхностный, внутренний и глубинный.
А) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Б) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
В) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни кол­лектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д.

27. Элементы организационной культуры
Культура организации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных.

Субъективная организационная культура основывается на разделяемых всеми членами коллектива предприятия ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих (образцов поведения), а также традиций организации.

Субъективная культура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.

Субъективная организационная культура включает в себя:

определение ценностей и норм поведения сотрудников;

осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;

создание системы коммуникаций внутри предприятия;

создание системы питания (место, условия и традиции);

осознание важности времени и выработку отношения к нему членов коллектива;

создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;

создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;

развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п. К объективной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.

Товарно-знаковая символика является составной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.).

Фирменный стиль – это совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловое единство всех товаров фирмы с ее рекламными мероприятиями. Носителем фирменного стиля может быть любой предмет.

Введение организационной культуры происходит постепенно, поскольку, как и любое новшество, встречает на своем пути преграды экономического, личностного и социального характера.

28 Типология Г. Хофштеда.

Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он оп­росил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетво­ренности их своим трудом, коллегами, руководством, о воспри­ятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Ана­лизируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабо­чих ценностях и отношениях объясняются национальной куль­турой, а также зависят от места в организации, профессии, воз­раста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:

· стремление к избежанию неопределенности;

· долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах)

1. Индивидуализм – коллективизм.Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Параметры культуры:

· Вмешательство в личную жизнь

· Влияние организации на самочувствие сотрудников

· Продвижение по службе

2.Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая – наоборот.
3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или “авральность”.
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.
В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что
все “не наше и непривычное” представляет опасность.

4. “Мужественность – женственность“. Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.
Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Дата добавления: 2018-05-31 ; просмотров: 388 ; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ

Уровни и элементы организационной культуры

Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью “айсберга”, так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.

Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Уровни организационной культуры по Э. Шейну

Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).

На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. По действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: предназначение организации, ее “лицо” (новаторство, качество, клиентоориентированность); распределение власти (степень допустимого неравенства); обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); принятие решений (единоличное, групповое) и т.д.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: “Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию”.

К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени, природе пространства, природе реальности, природе человека и человеческой деятельности, природе человеческих отношений. Сюда же можно отнести верования сотрудников (влияние религии на организационное поведение) и их этические установки (внешний вид, график работы, гендерные взаимоотношения и др.). Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете перечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки попять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей (доминирующей) культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Субкультуры, как правило, не противоречат базовым принципам и ценностям доминирующей культуры. Они придают специфику организационной культуре конкретной организации. Это могут быть территориальные, функциональные, гендерные и другие субкультуры. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.п. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. В основном же сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Можно ли управлять организационной культурой? Сторонники феноменологического подхода отрицают такую возможность, поскольку организационная культура представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, практически не позволяющий прогнозировать влияние одних переменных на другие.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. По их мнению, это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации ее лидер. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера в отношении ценностей, которые он разделяет. В то же время большое внимание должно уделяться и деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание новых образцов поведения и т.д. В целом управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Управление культурой является очень длительным и непростым процессом, причем процессом с не всегда предсказуемым результатом. С точки зрения феноменологов, любое управленческое воздействие вписано в культурообразующий контекст, поэтому, влияя на одну переменную, можно вызвать непредсказуемые изменения другой. Целенаправленное воздействие на организационную культуру для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, может натолкнуться на сопротивление со стороны консервативных элементов. Да и сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения (традиции) в массах всегда преобладают над желанием что-то изменить. В группе индивидуальный консерватизм получает серьезную опору, поэтому он оказывается более понятным и доказательным, чем пропаганда перемен. В благие последствия перемен верит, как правило, лишь их инициатор, создатель некой новой реальности.

Источники:

http://studopedia.ru/7_113264_urovni-organizatsionnoy-kulturi.html
http://studopedia.net/6_5843_urovni-organizatsionnoy-kulturi.html
http://studme.org/1679042222104/menedzhment/urovni_elementy_organizatsionnoy_kultury