Самый ценный капитал, или как и зачем дружить с успешными людьми. Самый ценный талант СЕО

Самый ценный талант СЕО

Самый ценный талант СЕО

Вплоть до сегодняшнего дня я считаю самым ценным талантом СЕО уметь справиться с собственными психологическими мотивами. Организационная структура компании, разработка бизнес-процессов, выбор показателей, наем и увольнение сотрудников – всему этому не так уж трудно научиться по сравнению с умением держать под контролем свой разум и эмоции. Начиная предпринимательскую деятельность, я думал, что тверд как кремень. Но оказалось, что это не так. Я был мягким.

В течение многих лет я беседовал с сотнями СЕО, обладавшими примерно таким же опытом, как и я. Но лишь несколько человек сказали об этой проблеме, и я не встречал упоминания о ней в деловой литературе. Это напоминает бойцовский клуб менеджмента: главное правило СЕО в состоянии психологического упадка – не говорить о своей слабости.

Рискуя нарушить это священное правило, я попытаюсь описать состояние психологического упадка СЕО и некоторые способы борьбы с ним, которые помогли мне. В конце концов, это ведь самая важная и личная битва, которую должен выиграть СЕО.

Похожие главы из других книг

Делитесь знаниями, берегите талант

Делитесь знаниями, берегите талант Том свободнее усаживается в своем кресле, чувствуя некоторое облегчение от того, что в итоге все же решил судьбу сферы компетенции «печатание и высекание». В глубине души он знает, что решение продать ее – единственно правильное. Но он

Талант (Т)

Талант (Т) «Новый оксфордский толковый словарь» дает слову «талант» следующее определение: «Природный дар, дарование, одаренность, сноровка, умение, способности, опыт, гений, артистизм».Нетрудно убедиться, что мистер Баффет и его команда обладают всеми этими качествами.

Талант предпринимателя

Талант предпринимателя Далеко не все миллионеры – предприниматели. Вы можете стать миллионером, заняв какой-нибудь очень высокий пост в одной из крупных компаний, или занимаясь индивидуальной профессиональной деятельностью, или даже добравшись до самого высокого

Известность и талант не имеют значения

Известность и талант не имеют значения Что изменилось тогда? У меня возникла идея «богатей, пока молодой», и новая истина открылась мне. В тот день я пошел за мороженым, но так и не купил его. Столкновение с новой реальностью заставило меня повернуть обратно. Я не был

Урок 18 Самый простой, самый дешевый и самый игнорируемый вид рекламы

Урок 18 Самый простой, самый дешевый и самый игнорируемый вид рекламы Обращали ли вы когда-нибудь внимание на то, какое большое количество людей работает в служебных зданиях, высота которых больше одного этажа?И какое большое количество этих людей время от времени

Глава 12 Ценный опыт: что я узнал о том, как можно быстро заработать целое состояние

Глава 12 Ценный опыт: что я узнал о том, как можно быстро заработать целое состояние Чтобы добиться цели, вынесенной в название этой книги (семизначное состояние за семь лет), я следовал бы ряду простых правил.? Я начал бы с чистого листа.? Я тщательно проанализировал бы

Самый яркий и самый невинный

Самый яркий и самый невинный В этой экономике Ялмару Шахту делать уже было нечего. Возвышение Германа Геринга, ставшего во главе так называемого «четырехлетнего плана», переводившего значительную часть германской хозяйственной системы на откровенно административные

ТАЛАНТ ВСТУПАЕТ В СВОИ ПРАВА

ТАЛАНТ ВСТУПАЕТ В СВОИ ПРАВА Талантливые личности — это мобильные монополии с паспортами граждан мира. Они обладают ключом к конкурентоспособности, самому дефицитному ресурсу — компетенции. Руководители и политики вынуждены учиться обращаться с людьми, которые

Часть III Откройте талант вашего ребенка

Часть III Откройте талант вашего ребенка Мой богатый папа настоятельно рекомендовал своему сыну и мне добиваться богатства путем оказания услуг как можно большему количеству людей. Он говорил: “Когда вы нацеливаете ваш разум на то, чтобы делать деньги только для себя,

Глава 15 Как распознать природный талант вашего ребенка?

Глава 15 Как распознать природный талант вашего ребенка? Почти каждого из нас когда-нибудь спрашивали: “Кто вы по знаку Зодиака?” И, если ваш знак Весы, вы отвечали: “Я Весы. А вы?” Большинство из нас знают свой знак и слышали, что знаки разделяются на четыре основные

Разработайте идею – ценный актив

Разработайте идею – ценный актив Деньги для писателя – это время для того, чтобы писать. Фрэнк Герберт Есть ли у вас любимое место, куда вы заходите по дороге на работу за утренней порцией кофе? Осмелюсь предположить, что вы пользуетесь маленькими картонными держателями

Перестаньте расточать свой самый ценный ресурс

Перестаньте расточать свой самый ценный ресурс Помните Энди, мою клиентку, о которой я рассказывала в первой главе? По стилю продуктивности она – визуализатор. Энди из тех, кто не умеет говорить «нет». У нее сильно выраженная психологическая потребность в том, чтобы

21. Перспектива — самый ценный товар на планете

21. Перспектива — самый ценный товар на планете Это следствие принципа «Изменение концентрации эквивалентно изменению результатов». Приоритеты вашей текущей работы (и действия, на которых вы сосредоточились) могут измениться, если вы подумаете о том, как бы вы хотели

Секрет того, как делать деньги: идите туда, где в наибольшей степени раскроется ваш талант

Секрет того, как делать деньги: идите туда, где в наибольшей степени раскроется ваш талант Как и многие другие, я тоже начал практиковать выступления на лекциях и семинарах по проблемам самосовершенствования, мотивации и успеха. Для этого я использовал любую

Главное – это талант!

Главное – это талант! В каких единицах измеряется талант? Кто выдает справку о талантливости того или иного человека? Кто, не страдая манией величия, может о себе совершенно однозначно, честно и уверенно заявить: «Да, я очень талантлив»?Талант – величина неуловимая.

Неудачи – это ценный опыт

Неудачи – это ценный опыт Один из величайших ученых XX века Томас Эдисон создал 10 000 прототипов, прежде чем представил миру коммерчески жизнеспособную электрическую лампочку. Он говорил: «Я не потерпел неудачу ни разу. Я преуспел в том, что доказал нежизнеспособность тех

psilonsk

Блог об управлении проектами

Сразу успокою испуганных соотечественников: на русском книга Бена Хоровица The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers тоже есть, называется «Легко не будет. Антикризисный менеджмент на практике» . К сожалению, перевод весьма посредственный, достаточно сказать, что фраза “программисты пишут коды” – самая невинная небрежность переводчика. Хватает и других, особенно много ляпов при переводе проектных и айтишных терминов.
И уж точно это не книга про антикризисный менеджмент.

И мне не очень легко объяснить, о чем она.

Одни ищут в ней ответы на вопросы, связанные с работой СЕО. Что это значит – быть хорошим СЕО? Как им стать? Какие вообще бывают СЕО? Что такое “СЕО для войны”? Как нанимать и увольнять людей? Есть ли особенности этих процедур, когда речь идет о топ-менеджерах? Почему, когда нанимаешь топ-менеджера, нет шансов у хороших кандидатов с нерелевантным опытом работы? Как оценить эффективность менеджера и нужно ли это делать? Как бороться с интригами в компании? Как продвигать сотрудников по карьерной лестнице и зачем она вообще нужна? В чем самый ценный талант СЕО?

Меня всегда спрашивают: «В чем секрет успеха СЕО?» Как ни печально, такого секрета не существует, но зато есть одно качество, отличающее успешных СЕО от посредственных, – они могут сосредоточиться и сделать правильный выбор, когда кажется, что никакого выбора нет вообще. Именно в тот момент, когда вам больше всего хочется спрятаться или умереть, и решается, какой вы СЕО. В этой главе я расскажу о кое-каких уроках, которые, может быть, помогут вам бороться и не сдаваться, даже если выхода нет.

Большинство книг по менеджменту учат, как правильно управлять компанией, чтобы не потерпеть неудачу. Мы же поговорим о том, что следует делать после того, как вы уже потерпели неудачу. Могу вас порадовать – у меня большой опыт по этой части, как и почти у каждого СЕО.

Других интересуют вопросы менеджмента, взаимодействия сотрудников и руководства, проектные цели и способы их достижения. Что делать, если ваши распоряжения сотрудники не понимают и выполняют не так, как хотелось бы? Как не попасть в ловушку ложных целей в управлении? Какие бывают управленческие долги? Может ли умный человек быть плохим сотрудником и что с таким делать? Что важнее – ответственность или креативность? Как бороться с тем, кто постоянно не соблюдает сроки?

Третьи хотят получить пищу для размышлений о путях развития компаний. Надо ли стремиться к ее продаже и когда это лучше делать? Что важнее – люди, продукты или прибыль? Как сделать так, чтобы компания стала хорошим местом для работы? С какими проблемами придется столкнуться при увеличении масштаба бизнеса? Как вообще правильно расширяться?

Как ни странно, обучение – это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим, что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа. На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов.

В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию около 20 тысяч часов. Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1 %, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.

Ну а кто-то ищет мотивации и вдохновения в интересных историях и жизненном опыте классного и хлебнувшего по полной всех прелестей и красот менеджера.

Как вы догадались, книга про все вышеперечисленное. Но это не книга-инструкция. Я бы сказал, что самое главное в ней можно сформулировать так: это книга про честность и про то, как человек ищет баланс между желанием сделать хороший продукт и заработать денег для компании, и страхами превратиться в машину по зарабатыванию денег. Как остаться прожженным прагматиком, но не выжженным дотла? Автор пишет об этом больше между строк, но видно, что этот вопрос волнует его чрезвычайно.

Что не мешает ему быть предельно жестким, даже жестоким, менеджером.

Когда мы продавали Opsware, начальное предложение HP составляло 14 долларов за акцию. BMC предложила 14,05 доллара, и тогда HP подняла цену до 14,25 доллара. Мы с Джоном О’Фарреллом, планируя завершение процесса переговоров по поводу продажи, рассчитывали, что если вести переговоры правильно, то итоговая цена составит около 15 долларов, а может, и больше. Все пребывали в чрезвычайном волнении.

И тут пришла беда. Точнее говоря, наша аудиторская компания Ernst & Young едва не сорвала сделку.

Во время всестороннего обследования, проводившегося аудиторами по приглашению компании BMC, выяснилось, что три наши сделки отражены в бухгалтерском учете неправильно. В частности, во всех трех случаях в составе договоров присутствовало условие, получившее в отрасли известность под названием «оговорка СА» в честь компании по разработке программного обеспечения Computer Associates, или, для краткости, СА.

Понятие «оговорка СА» появилось в результате некоторых особенностей деловой практики этой компании. В частности, она обманывала своих потребителей, подписывая с ними договор на поставку и обслуживание продукта программного обеспечения «Х», причем обслуживание и обновление версий предлагалось бесплатно. Затем СА переименовывала продукт «Х» в продукт «Y» и требовала от потребителей плату за обновление версии. Очень хитрый и абсолютно бессовестный ход. Чтобы как-то защититься, наиболее сообразительные потребители начали требовать от всех поставщиков программного обеспечения включения в контракты «оговорки СА», в соответствии с которой в случае выпуска поставщиком версии программного обеспечения под новым именем, сохраняющей весь функционал предыдущей версии и обладающей лишь некоторыми новыми свойствами, на эту версию (несмотря на новое название) распространяются все условия данного контракта без дополнительной оплаты.

«Оговорку СА» можно трактовать двояко. Можно понимать ее так, как это предполагалось с самого начала, то есть как способ противодействия мошенническим трюкам СА; а можно – как гарантию будущей функциональности программного обеспечения, то есть предоставления услуг в будущем. В первом случае вы, по правилам бухгалтерского учета, обязаны признать доход на всю сумму сделки в периоде, когда подписан акт приема-сдачи. Во втором сумму сделки следует признавать доходом по частям на протяжении всего срока действия контракта в будущем. В обоих вариантах денежные платежи будут одинаковы.

Мы знали о неоднозначности бухгалтерского толкования этой оговорки, включая ее в три контракта, поэтому попросили партнера нашей аудиторской компании E&Y Дэйва Прайса проверить эти контракты и сказать, как следует отображать доход от них в бухгалтерском учете. Дэйв правильно трактовал проблему и порекомендовал отразить доход сразу в момент подписания документов на передачу продукта. Но партнер E&Y, работавший с BMC, заявил, что это неправильно и они отражают доход по частям на протяжении срока действия контракта. В результате бурного обсуждения этой проблемы партнер, работавший с BMC, обратился за консультацией в национальную штаб-квартиру Ernst & Young.

Затем мне позвонили оттуда и сообщили, что наш аудитор действовал неправильно и мы должны скорректировать данные бухгалтерского учета и финансовой отчетности в течение двух дней. Я просто не мог в это поверить. Корректировка дохода приведет к падению курса акций и наверняка расстроит грядущую сделку по продаже компании. Учетные тонкости не влияли на денежный поток от этих сделок, а выбор метода учета был сделан по рекомендациям прежде всего аудитора Ernst & Young. Если бы мы с самого начала вели учет по принятой в BMC методике, то курс акций был бы таким же. Но в тот момент такая корректировка убила бы нас.

Я постарался взять себя в руки и соблюдать осторожность в выражениях.

Бен: Бухгалтерский учет должен отражать намерения обеих сторон сделки, то есть нас и наших покупателей, верно?

Бен: В таком случае почему бы нам не позвонить всем трем покупателям и не спросить, каковы были их намерения при заключении сделки? Если это то, что Дэйв Прайс записал в контрактах, то оставим все как есть. Если их намерения были другими, то мы проведем корректировку показателей дохода.
E&Y: Нет. Этого недостаточно. Вы должны убедить всех троих покупателей заключить контракты заново на основе согласованных с нами терминов, чтобы не оставалось никаких сомнений.

Бен: Но все три покупателя – крупные банки. У них есть отделы по оценке предпринимательских рисков. Они не смогут изменить контракты достаточно быстро. Что еще хуже, мы в процессе заключения сделки по продаже компании на сумму 1,6 миллиарда долларов. Вы нам ее сорвете.

E&Y: Нас это не волнует. Вы должны сделать то, что необходимо.

Бен: Но мы были вашими клиентами на протяжении восьми лет, платили вам миллионы долларов за аудиторское обслуживание, не говоря уже о том, что именно из-за вашего партнера у нас возникли проблемы. Зачем вы срываете критически важную сделку, если и наша компания, и покупатели в устной форме согласились с нынешней интерпретацией?

E&Y: Или заключайте контракты заново, или корректируйте сведения о доходах. У вас есть 48 часов, чтобы сделать выбор.

Дэйв Прайс выглядел так, будто готов разрыдаться в любую минуту.

Национальную штаб-квартиру E&Y не интересовал дух закона – только его буква. Они отказывались делать то, что соответствовало и деловым, и бухгалтерским принципам, и поступали так, чтобы было наиболее удобно для них.

Мой финансовый директор Дэйв Конте был бледен, как призрак. Сотни человек восемь лет упорно трудились, чтобы эта сделка оказалась возможной. А теперь, похоже, их труд будет просто спущен в унитаз аудиторской компанией, которую он выбрал. Конте работал в E&Y 15 лет, прежде чем перейти к нам в Opsware. Обычно веселый и общительный, сейчас он с трудом мог говорить. Я был дико зол на всех вокруг, но прекрасно понимал, что ничего из того, что мне хотелось бы сейчас высказать, не поможет решению проблемы и не заставит Дэйва чувствовать себя хуже, чем он уже себя чувствует. Я повернулся к нашему главному юридическому консультанту Джордану Бреслоу и задал вопрос: «Обязаны ли мы раскрыть эту историю потенциальным инвесторам прямо сейчас?» К моему ужасу, он ответил: «Да».

Мы сообщили HP и BMC об этих бухгалтерских расхождениях, а также о том, что надеемся уладить проблему путем заключения контрактов заново в следующие 24 часа. Никто из представителей этих компаний нам не поверил. Не знаю, верил ли я в это сам. Как мы можем заставить три крупных банка заключить контракты заново в течение 24 часов? Оба потенциальных покупателя собирались скорректировать свои предложения и, по всей видимости, предложенную цену.

Тем временем мы с Дэйвом и Марком Крэнни сели в переговорной финансового директора и приступили к работе по заключению контрактов заново. Мы выходили на связь со всеми, кого только знали, и пытались определить, как привлечь к решению этой проблемы нужных людей, причем сделать это немедленно. Я звонил всем членам совета директоров, выясняя, в каком банке они держат счета и могут ли каким-либо образом повлиять на руководство банка или известны ли им люди, которые имеют такое влияние. Крэнни оставался на связи с агентами по продажам и представителями клиентов, которых мы знали. Джордан и Дэйв обсуждали десяток разных вариантов формулировок в новых договорах. Мы оставались в офисе всю ночь, стараясь спасти сделку, и все это время Дэйв выглядел так, будто с ним вот-вот случится инфаркт. Это невероятно, однако к 11:00 следующего дня мы смогли заново заключить все три контракта, уложившись меньше чем в 24 часа. Нам не пришлось корректировать показатели дохода.

Неудивительно, что вся эта суета отпугнула BMC: там не поверили, что проблема действительно решена, и отозвали свое предложение о покупке. HP не испугалась, но снизила предложенную цену до 13,75 доллара за акцию, поскольку эта история бросила тень на компанию.

Вечером состоялось собрание совета директоров, где предстояло обсудить новое предложение HP и сообщить им об отзыве предложения от BMC. Совет пришел к единогласному решению, что предложение HP следует принять. Я выступил против, заявив, что не соглашусь продавать компанию по цене хотя бы на цент меньше, чем изначально предложенные HP 14,25 доллара за акцию. Билл Кэмпбелл посмотрел на меня как на генерала, слишком долго пробывшего на поле боя. К этому моменту я не спал уже вторые сутки и не мог понять, прав он или нет. Просто я чувствовал, что после этой ночи не могу сомневаться в своей правоте.

Однако пришлось собраться с силами и сформулировать свою окончательную позицию: «HP предложила 14,25 доллара за каждую нашу акцию, то есть сумму, равную шестнадцатикратному объему продаж за год, только по одной-единственной причине. Они это сделали потому, что у нас отличная компания, если хотите, компания, установившая золотой стандарт на нашем рынке. Это единственная причина данной сделки. В ту секунду, когда мы примем предложение со сниженной ценой за акцию или в любой другой форме признаем, что мы не соответствуем критерию золотого стандарта, эта сделка не состоится». Джон О’Фаррелл кивнул в знак согласия. Совет директоров не без сопротивления одобрил мою позицию.

Я сказал HP, что сделка состоится только по цене 14,25 доллара за акцию и ни центом меньше. После почти двухчасовой паузы, на протяжении которой лицо Дэйва Конте так и оставалось бледным, они согласились. Мы заключили сделку. Сделку, сумма которой оказалась на 100 миллионов долларов меньше той, которая могла бы быть, если бы так называемые партнеры-аудиторы не всадили нам нож в спину. Однако, несмотря на все это, она была чрезвычайно важна для нас.

До сих пор ненавижу аудиторскую компанию Ernst & Young.

Есть еще кое-что, помимо несомненной практической пользы от прочтения этой книги. Вы же смотрели спектакли Гришковца? Помните то чувство, когда он рассказывает что-то, а вы в шоке: “Да это же про меня, про нас всех!” Вот примерно такое же чувство возникает от текста Хоровица, хотя явно не о чень многие из нас выходили на IPO и управляли крупным быстрорастущим технологически сложным бизнесом. )

Резюмирую: великолепная книга, которую обязан прочесть каждый менеджер.

«Из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры». (И. В. Сталин.)

Окруженное неустанной заботой, любовью и лаской советского правительства, партии, всего народа, нашего Сталина растет здоровое, жизнерадостное, активное в борьбе за свое настоящее и будущее и уверенное в победе поколение строителей коммунизма.

«Никогда еще дети не были так дороги, как теперь, когда перед ними — дело мировой важности, дело, удивительно успешно начатое их матерями и отцами, дело, которое, которое постепенно будит среди трудящихся всего мира разум и волю к новой жизни» (М. Горький).

С первых дней после Октябрьской социалистической революции развитие мероприятий по охране здоровья матери и ребенка стало в Стране Советов одной из первоочередных государственных задач. С 9 консультаций, 6800 родильных коек и 550 ясельных коек царской России эта сеть выросла к 1 января 1940 г. до 4906 консультаций, 133, 8 тысяч родильных коек и 769,7 тысяч постоянных ясельных коек.

Значение этих учреждений в том, что они сделались неотъемлемой частью всего культурно-хозяйственного роста нашей страны, благосостояния всего советского народа.

В результате ленинско-сталинской национальной политики в национальных республиках, не имевших до революции ни одной детской и женской консультации и ни одних яслей, в большинстве своем не имевших и родильных коек, сейчас (на 1 января 1940 г.) развернута огромная сеть — 1 694 консультации по обслуживанию женщин и детей, из них в Грузии 151, в Узбекистане 192, в Белоруссии 152, на Украине 972.

Кроме того, по всем национальным республикам развернуто 48 080 родильных коек, 259 917 постоянных ясельных коек и 1517 583 сезонных.

Только со времени издания декрета ЦИК и СНК СССР от 27 июня 1936 г. «О запрещении абортов, увеличении материальной помощи роженицам, расширении сети родильных домов и яслей и т. д.» в СССР построено 3 015 яслей на 181500 коек и 344 молочных кухни, выдано свыше 2,5 миллиардов рублей государственных пособий многодетным матерям.

Более 3,6 миллионов сезонных ясельных коек развернули колхозы в 1939 г. в период своих сельскохозяйственных работ, помимо 137,5 тысяч ясельных коек, функционирующих в колхозах круглый год.

Нет ни одного крупного колхоза в стране, где не было бы детских учреждений (ясли, детские площадки) и т. д.

Выросла за эти годы армия специальных медицинских работников, насчитывающая на 1 января 1940 г. 15,5 тысяч врачей-педиатров, 46,1 тысяч сестер детских учреждений. 24 педиатрических факультета готовят специальные врачебные кадры.

23 научно-исследовательских института, в том числе в Азербайджане, в Узбекистане, в Армении, в Казахстане, в Белоруссии, работают над изысканием новейших методов лечения детей, над новыми формами организации обслуживания детей, над вопросами охраны здоровья матери и ребенка. Детская смертность в СССР снизилась вдвое против дореволюционного времени.

Гигантски поднялась за время революции работа по оздоровлению детей школьного возраста. Число учащихся в школах всех ступеней в связи с осуществлением всеобщего обязательного обучения в 1938/39 учебном году достигло 33 965,4 тысяч, во много раз превышая число учащихся 1914/15 г.

Особенно бурный рост количества учащихся в начальных и средних школах дали по сравнению с дореволюционным периодом Казахская ССР — в 10,5 раза, Туркменская ССР — в 30,1 раза, Киргизская ССР — в 42,5 раза, Узбекская ССР — в 64 раза.

С 1933 по 1938 г. построено по СССР 20 607 новых прекрасных школ.

Источники:

http://econ.wikireading.ru/73960
http://psilonsk.livejournal.com/432030.html
http://cont.ws/post/630792